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Cos’é il Coaching

Il termine “coach”, in inglese, significa anche carro, carrozza o vettura: infatti l’espressione “to travel coach” significa “viaggiare in vettura” su una tratta ferroviaria o su una linea aerea. Il Coach è dunque un “mezzo” che affianca colui che in gergo si chiama “coachee”, ossia chi richiede un supporto per esaminare le condizioni che desidera modificare (luogo di partenza), per definire gli obiettivi (luogo desiderato) ed elaborare un piano d’azione sulla base di questi elementi.

Il coaching è un modello formativo che consente di integrare ragione e creatività, pensiero ed emozioni, in modo da produrre un elevato livello d’apprendimento “in aula” e significativi risultati di cambiamento “fuori dall’aula”.

Cos’è il business coaching

Il Coaching Aziendale e Manageriale consiste nell’aiutare l’organizzazione a conseguire il miglior risultato possibile in un contesto specifico, ad affrontare situazioni di cambiamento e di transizione. Può essere realizzato coinvolgendo un singolo manager oppure tutto un gruppo operativo. Molte aziende stanno ricorrendo al Coaching per sostituire o integrare la formazione in quanto, essendo più focalizzato, contestualizzato e rivolto a target specifici, risulta più efficace dei tradizionali metodi di formazione e di consulenza.

Il paradosso del coaching

Come si è detto, il coaching può essere utilizzato come strumento per trovare e realizzare soluzioni. Come sarà mostrato più ampiamente nella sezione dedicata al ‘come’ si fa coaching, il compito del coach consiste soprattutto nell’aiutare il coachee a trovare le proprie soluzioni: egli non porta idee preconfezionate.

L’apparente paradosso è proprio il seguente: più il coach è bravo e più aiuta la persona a trovare le proprie soluzioni. Più è bravo e più lascia che le risposte vengano dal cliente. Più è bravo e più il cliente fa da sé. Qualcuno allora può chiedersi: “A cosa serve un coach se tanto le risposte le devo trovare da me?”

La risposta non è affatto banale: diceva Einstein che non è possibile risolvere un problema utilizzando lo stesso livello di pensiero che l’ha creato. Quando una persona o un’azienda chiedono un aiuto, non è vero che non abbiano gli strumenti per affrontare situazioni difficili e complesse. Il problema sta nel fatto che esse si trovano ad un livello di pensiero nel quale non possono vedere la soluzione. Il coach è proprio quell’agente esterno che fornisce lo stimolo per assumere un diverso punto di vista.

Ecco cosa dice Michele Tampieri, responsabile marketing di un’azienda che lavora nell’ambito del turismo, alla fine di un intervento di coaching:

L’esperienza di coaching ha sicuramente superato ogni mia aspettativa. Il coaching si differenzia dalla classica lezione didattica (che spesso rimane aleatoria e non verticale alla propria esigenza lavorativa) per la peculiarità di poter discutere delle proprie problematiche lavorative quotidiane e trovarne da solo risposte che senza “l’assistenza” del coach non avrei mai “sbloccato”. A chiunque lo consiglio vivamente !

Il fatto che egli non porti delle soluzioni preconfezionate non significa che non sia competente nella materia: infatti è importante che un coach che lavora nell’ambito del marketing conosca i principi teorici e la pratica del marketing. Lo stesso vale per la leadership, per la vendita ecc. Il punto è che il coach usa le proprie conoscenze per guidare il cliente ad un’ analisi specifica della propria situazione, in modo da evidenziare le soluzioni adatte a lui, tra le tante concettualmente possibili. Questa flessibilità di approccio è ciò che eleva l’attività del coaching rispetto alla classica formazione standard.

Le cose non cambiano: siamo noi a cambiare

Henry David Thoreau

La relazione

In ogni rapporto tra due o più persone sono sempre presenti due dimensioni che si intrecciano e si influenzano reciprocamente: una dimensione più oggettiva e razionale legata al motivo per cui le persone si incontrano e lavorano insieme ed una dimensione relazionale dominata dagli affetti e dalle emozioni che connotano le relazioni tra le persone e che possono facilitare od ostacolare l’incontro dei diversi modi di essere, lo scambio di informazioni e la sinergia d’azione. Spesso il tema della relazione non viene approfondito nella formazione del coach. Uno dei motivi per cui questo avviene è che la relazione risulta l’ambito più difficile da misurare, da descrivere. Gli aspetti di relazione sono infatti legati a sfumature del comportamento non verbale; le persone dicono di qualcuno che è freddo, caloroso,distaccato, amichevole …, ma hanno difficoltà ad individuare i micro-elementi dai quali traggono questa sensazione: un’espressione degli occhi, un irrigidimento della schiena, una tensione del respiro. Perché è importante stabilire una buona relazione ? Stabilire la giusta relazione è fondamentale per ottenere impegno e collaborazione da parte del proprio coachee, non solo durante l’incontro, ma anche in tutte le cose da fare tra un incontro e l’altro.

Creare una buona relazione permette anche di ricevere le informazioni con sincerità da parte sua.

Senza le corrette informazioni si rischia di lavorare attorno a un focus errato perciò è importante che il coachee si senta supportato, rispettato, accettato incondizionatamente dal coach.

La chiarezza prima di tutto

Perché il coaching possa portare effetti importanti in tempi rapidi, è necessaria chiarezza. Chiarezza nell’individuazione sia dell’obiettivo sia dello stato attuale. Supponiamo che un manager di un’azienda abbia come compito quello di imparare l’inglese commerciale e si presenti all’incontro dicendo che non riesce ad applicarsi. Facendogli qualche domanda capiamo che, alla fine di una giornata di lavoro, vorrebbe andare in palestra, distrarsi, insomma qualsiasi cosa fuorché mettersi sui libri. A quel punto, potremmo concludere che si tratti di un problema di motivazione. Se impostassimo l’intervento su questo livello di conoscenze, potremmo fare un buco nell’acqua. Infatti, cominceremmo a stimolare l’interessato evidenziando i vantaggi che avrebbe, a livello professionale e personale, dal conoscere meglio l’inglese: una promozione, nuovi contatti con l’estero; sarebbe anche più a proprio agio andando in vacanza, cosa che ha una particolare importanza dato il recente divorzio dalla moglie.

Dopo un’ora dedicata a questo, potremmo però scoprire che tale motivazione ce l’aveva già. Infatti, non avevamo precisato sufficientemente su cosa avremmo dovuto lavorare. Ad esempio, avremmo dovuto chiedere: “Ti manca la motivazione a conoscere l’inglese o a impiegare il tuo tempo a studiarlo?”. Avremmo così scoperto che ciò che gli manca è la motivazione sul processo di acquisizione, non sul risultato finale; avremmo quindi impostato l’intervento per trovare un diverso metodo di apprendimento.

Come si stabilisce una buona relazione

La relazione è una danza durante la quale due compagni si parlano e si scambiano idee, informazioni, suggestioni. Al fine di questo scambio è importante che non ci si pesti i piedi e che, d’altro canto, non ci si allontani troppo l’uno dall’altro perdendo il contatto. In una relazione, come appunto nella danza, non è importante ciò che fai, non c’è una sequenza corretta in assoluto; ma il passo giusto è quello che è sintonizzato con ciò che fa l’altro. Per esemplificare come ci si possa sintonizzare col cliente in base a come lui si pone, utilizzerò una schematizzazione tratta da Steve de Shazer.

Questo autore non intende classificare le persone in tipologie rigide. Propone piuttosto un modo per inquadrare i loro atteggiamenti nei confronti dell’intervento di coaching. Distinguiamo tre macro categorie:

Clienti Acquirenti: sono pronti a collaborare per il cambiamento. Tra questi ci sono alcuni clienti che vogliono collaborare e che possono farlo. Ce ne sono altri che vogliono ma non riescono a farlo per mancanza di risorse. In ogni caso, con questa tipologia di clienti si può impostare una relazione morbida e complementare. Loro accettano infatti il tuo ruolo di coach, come esperto in grado di aiutarli.

Clienti Lamentosi: non ritengono di dover cambiare perciò, di base, non accettano un intervento su di loro: si lamentano di qualcun altro e questo può comunque costituire una valida motivazione per il cambiamento. Come esempio riporto quanto accadde in occasione di un coaching rivolto a due titolari di saloni di parrucchiere: entrambi si lamentavano del fatto che i propri dipendenti non vendevano abbastanza. Nella loro ottica, il problema non era loro, ma dei dipendenti! Durante un’analisi sul campo verificai invece che i due avevano lo stesso problema che denunciavano nei dipendenti, ma non erano disposti ad ammetterlo. Se i due proprietari non fossero cambiati essi stessi, siccome lavoravano a fianco dei loro parrucchieri, per quanto efficace potesse essere l’intervento sui dipendenti, esso sarebbe durato poco non avendo nei loro leader dei buoni esempi. Dato che i manager erano impegnati nella stessa attività dei dipendenti, in entrambi i casi il coaching aveva come primo obiettivo di agire a livello manageriale in modo da ottenere, come effetto a cascata, la disponibilità al cambiamento dei collaboratori.

Al tempo stesso, non potevo farlo direttamente: in un caso come questo il cliente opporrebbe una resistenza se si cercasse di indurre un cambiamento in lui.

Col primo titolare, persona piuttosto orgogliosa, assolutamente priva di autoironia, mi comportai nel seguente modo: mi schierai dalla sua parte dicendo: “Ho studiato i tuoi dipendenti ed effettivamentenon fanno nulla di ciò che dovrebbero fare. Non dicono nemmeno al cliente che ha i capelli sciupati. Non spiegano il prodotto che usano…”. In questo modo elencai i pochi semplici passaggi che servono a proporre un servizio. Poi aggiunsi: “Io credo che ci sia solo un modo per inchiodarli alla loro responsabilità: ho notato che ogni tanto ti fai affiancare su alcuni clienti per mostrare dei tagli nuovi; bene, vorrei che organizzassimo una lezione in cui, oltre a mostrargli il taglio, mostrassi loro come fai a vendere il prodotto”. Proprio per via del suo orgoglio non poteva dirmi di no. Scoprii che l’altro, più flessibile, era appassionato di scherma e gareggiava a livello amatoriale pur avendo avuto in passato le potenzialità per passare al professionismo. Utilizzai la sua naturale propensione alla sfida provocandolo: “Tu dici che loro hanno questo problema. Ma tu sei capace di dare loro il buon esempio?”. Questo lo fece sorridere, poi prese di petto la sfida dimostrandomi che lo sapeva fare.

Clienti Visitatori: sono quelli in azienda ai quali è stato imposto di essere seguiti da un coach. Non avvertono nemmeno il problema, se non quello di essere stati inviati lì; magari considerano l’affiancamento come un giudizio implicito sul loro operato: “Mi fanno seguire… chissà cos’ho fatto di male!”.. Sono quelli che oppongono massima resistenza al cambiamento se gli si chiede di cambiare direttamente. Anzi, tendenzialmente più cerchi di spingere, più loro frenano o addirittura reagiscono in senso contrario perché in questo modo cercano di vincere la loro battaglia. La relazione che si imposta deve tener conto di questo gioco di potere sotteso. Da una parte è importante avere un atteggiamento comprensivo per la mancanza di coinvolgimento, mentre si cerca di trovare un motivo di interesse per la collaborazione.

Mi trovai in un’agenzia per la vendita di prodotti finanziari e venni affiancato ai diversi agenti di vendita senza che fosse fatta una valida introduzione all’attività di coaching. Trovai tre degli agenti disponibili ad apprendere. Il quarto, il veterano dell’agenzia, invece manifestava con sorriso sardonico il suo totale senso di superiorità, affermando nel contempo: “Certo, c’è sempre da imparare”. Dedicai il primo incontro, illuso dalle sue parole, a trovare uno spiraglio di motivazione, ma le sue risposte di sufficienza mi fecero capire che stavo deragliando. Mi presentai la settimana successiva per il nostro incontro. Lo aspettai pazientemente mentre lui, passando nel corridoio, mi lanciava delle occhiate di sberleffo: “Arrivo subito! Mi scusi, solo un attimo”. Aspettai 20 minuti. Quando arrivò gli dissi: “Sa, ho riflettuto molto sul nostro primo incontro. Io credo che lei non abbia bisogno di me. Da quello che ho capito sono previsti un minimo di incontri e ho pensato che sarebbe più proficuo, se lei è d’accordo, che sia lei a insegnarmi qualcosa dalla sua esperienza… in modo che io possa trasferirla ai più giovani.” In questo modo ribaltai la situazione, consegnandogli proprio quel ruolo di supremazia per cui stava facendo tutta quella sceneggiata. Poi lo lasciai dicendogli che volevo che ci pensasse su. In questo modo, non rispettando i tempi dell’incontro, risposi col suo linguaggio, come a dire: “Se tu accorci l’incontro ritardando, io lo accorcio anticipando la fine”. La settimana successiva era sempre un po’ scettico ma puntuale. Cominciammo a lavorare sulle sue conoscenze e, attraverso domande strutturate, lo aiutai a prendere coscienza di risposte efficaci che a volte già utilizzava, ma senza sistematicità, coi clienti difficili. Non ammise mai ovviamente che l’aumento di fatturato che ebbe nei mesi successivi fosse legato ai nostri incontri…, ma a noi coach, il bene del cliente deve interessare più del nostro ego.

Come si può intuire da questi esempi, è sempre opportuno capire l’atteggiamento gradito dall’interlocutore. Se preferisce un atteggiamento di autorità, di alleanza fraterna, direttivo, provocativo, distaccato o più affettivo. Il segreto consiste nella flessibilità che permette di sintonizzarsi con lui.

Le Resistenze

Scheda

Il coach, nella sua attività di diagnosi iniziale, deve essere capace di individuare con chiarezza le aspettative e, utilizzando soprattutto le interviste individuali al “top” e al “middle management”, deve cominciare a vendere alla gerarchia l’intervento, valorizzando i vantaggi futuri del progetto, anticipando le possibili resistenze e costruendo con i capi i presupposti per il successo. Realisticamente, però, è impossibile prevedere all’interno della complessità del sistema-azienda, quali potranno essere le reazioni dei partecipanti. Perciò è più saggio avere la sensibilità di riconoscere il prima possibile le resistenze, in modo da poter intervenire immediatamente, se dovessero emergere. I segnali possono essere mascherati dietroatteggiamenti e affermazioni come le seguenti:

Non ho tempo

un po’ come dire: “ho cose più importanti da fare”. Quello che a volte accade è una variante più sottile di questo: il coachee si rende continuamente reperibile al telefono e a chi bussa alla porta. Non è detto che si tratti di una resistenza; potrebbe anche significare che la persona non sa dare priorità. Una delle cose più buffe che accadono in campo lavorativo è che quello che nasce come un vantaggio (il telefono ti consente di essere raggiunto) diventa un obbligo (devo rispondere): il ‘posso’ diventa un ‘devo’.

Oppure un capo può mettere in atto nei confronti del suo collaboratore formule come:

Il mio collaboratore non ha tempo

Accade che il coachee venga coinvolto dal suo capo in impegni di lavoro improvvisi e non programmati proprio quando ha l’appuntamento con il suo coach o quando c’è un incontro formativo, per cui è necessario riprogrammare l’incontro o rinunciare alla formazione.

L’ironia benevola

Il capo del coachee lancia al suo collaboratore frequenti frecciate ironiche di contenuto involontariamente svalutativo, quali “mica starai diventando più bravo di me “ oppure “non fare il primo della classe con me”. Questi atteggiamenti possono indicare una preoccupazione. Oltre a queste formule un po’ coperte ci possono essere degli atteggiamenti evidentemente polemici come:

Cosa ci guadagno? E ….Perchè non formate prima i nostri capi?

La logica

La comprensione del funzionamento del sistema e dell’obiettivo è fondamentale per capire cosa fare. Questo è ciò che chiamo logica. Da una parte è fondamentale capire l’obiettivo della persona e dell’azienda, dall’altra lo stato attuale nel quale la persona o l’azienda si trovano. Una volta evidenziati i due estremi, si studia la strategia per connetterli.