Cos’é il Coaching

Il termine “coach”, in inglese, significa anche carro, carrozza o vettura: infatti l’espressione “to travel coach” significa “viaggiare in vettura” su una tratta ferroviaria o su una linea aerea. Il Coach è dunque un “mezzo” che affianca colui che in gergo si chiama “coachee”, ossia chi richiede un supporto per esaminare le condizioni che desidera modificare (luogo di partenza), per definire gli obiettivi (luogo desiderato) ed elaborare un piano d’azione sulla base di questi elementi.

Il coaching è un modello formativo che consente di integrare ragione e creatività, pensiero ed emozioni, in modo da produrre un elevato livello d’apprendimento “in aula” e significativi risultati di cambiamento “fuori dall’aula”.

Il paradosso del coaching

Come si è detto, il coaching può essere utilizzato come strumento per trovare e realizzare soluzioni. Come sarà mostrato più ampiamente nella sezione dedicata al ‘come’ si fa coaching, il compito del coach consiste soprattutto nell’aiutare il coachee a trovare le proprie soluzioni: egli non porta idee preconfezionate.

L’apparente paradosso è proprio il seguente: più il coach è bravo e più aiuta la persona a trovare le proprie soluzioni. Più è bravo e più lascia che le risposte vengano dal cliente. Più è bravo e più il cliente fa da sé. Qualcuno allora può chiedersi: “A cosa serve un coach se tanto le risposte le devo trovare da me?”

La risposta non è affatto banale: diceva Einstein che non è possibile risolvere un problema utilizzando lo stesso livello di pensiero che l’ha creato. Quando una persona o un’azienda chiedono un aiuto, non è vero che non abbiano gli strumenti per affrontare situazioni difficili e complesse. Il problema sta nel fatto che esse si trovano ad un livello di pensiero nel quale non possono vedere la soluzione. Il coach è proprio quell’agente esterno che fornisce lo stimolo per assumere un diverso punto di vista.

Ecco cosa dice Michele Tampieri, responsabile marketing di un’azienda che lavora nell’ambito del turismo, alla fine di un intervento di coaching:

L’esperienza di coaching ha sicuramente superato ogni mia aspettativa. Il coaching si differenzia dalla classica lezione didattica (che spesso rimane aleatoria e non verticale alla propria esigenza lavorativa) per la peculiarità di poter discutere delle proprie problematiche lavorative quotidiane e trovarne da solo risposte che senza “l’assistenza” del coach non avrei mai “sbloccato”. A chiunque lo consiglio vivamente !

Il fatto che egli non porti delle soluzioni preconfezionate non significa che non sia competente nella materia: infatti è importante che un coach che lavora nell’ambito del marketing conosca i principi teorici e la pratica del marketing. Lo stesso vale per la leadership, per la vendita ecc. Il punto è che il coach usa le proprie conoscenze per guidare il cliente ad un’ analisi specifica della propria situazione, in modo da evidenziare le soluzioni adatte a lui, tra le tante concettualmente possibili. Questa flessibilità di approccio è ciò che eleva l’attività del coaching rispetto alla classica formazione standard.

Le cose non cambiano: siamo noi a cambiare

Henry David Thoreau

Cos’è il business coaching

Il Coaching Aziendale e Manageriale consiste nell’aiutare l’organizzazione a conseguire il miglior risultato possibile in un contesto specifico, ad affrontare situazioni di cambiamento e di transizione. Può essere realizzato coinvolgendo un singolo manager oppure tutto un gruppo operativo. Molte aziende stanno ricorrendo al Coaching per sostituire o integrare la formazione in quanto, essendo più focalizzato, contestualizzato e rivolto a target specifici, risulta più efficace dei tradizionali metodi di formazione e di consulenza.

Le funzioni del coaching in azienda

Il Coach aiuta a trovare soluzioni a problemi specifici: il motivo per cui si viene consultati solitamente è per aiutare la persona o l’organizzazione a migliorare e a consolidare dei risultati. Come sarà esemplificato nella sezione successiva, quando spiegheremo come funziona il coaching, il coach interviene attraverso un’analisi strutturata dalla quale emerge l’insieme di risorse e di strategie che servono a produrre un risultato desiderato. Questa applicazione è strutturalmente flessibile e adattabile a più settori specifici dell’azienda: dallo sviluppo commerciale, agli acquisti, all’organizzazione della produzione, alla comunicazione interna, alla selezione e gestione del personale, ai livelli più elevati di management e di leadership. Rendere riproducibile l’eccellenza: Una delle caratteristiche delle grandi catene mondiali come McDonalds per l’alimentazione, Zara per l’abbigliamento o Starbucks …., è data dal fatto che, indipendentemente dall’angolo di mondo in cui ti trovi, puoi riconoscere il loro modo di lavorare. Sappiamo che questo è spesso percepito dall’imprenditore italiano come una forma di impersonalità. Tuttavia, la capacità di avere uno standard ben preciso è ciò che rende il business replicabile all’infinito, misurabile, controllabile. Nella maggior parte delle aziende lavorano persone, che, ottenendo risultati migliori degli altri, sono un modello di riferimento. Sarebbe desiderabile poter trasferire queste abilità, ma spesso si pensa che esse siano innate oppure che si possano acquisire solo con anni di esperienza. Per dare un vero impulso ad un’azienda dobbiamo superare questa superstizione. Non è l’esperienza in sé che forma e rende migliori né, tanto meno, il passare del tempo in sé, ma “è ciò che fai con ciò che ti accade”. E se è vero che alcune persone sembrano “dotate di natura”, questo non significa che non si debba concedere agli altri la possibilità di apprendere. Se un uomo ha impiegato tutta una vita per scoprire come far funzionare una lampadina, non ha senso che suo nipote cominci da capo con la ricerca! Non sto dicendo che la pratica non serve a nulla, sto affermando che la pratica può essere educata, piuttosto che lasciata completamente allo sbaraglio. In campo musicale, la tecnica dei virtuosi del violino è il risultato di secoli di ricerca dei maestri. Sarebbe assurdo lasciare scoprire all’allievo come mettere le dita e come usare l’archetto per ottenere certi effetti. Con il possesso già acquisito di quelle nozioni la sua applicazione darà i migliori frutti. La tecnica del coaching può essere utilizzata per estrapolare una “procedura dell’eccellenza” in modo da poterla rendere riproducibile. Questa tecnica ha due importanti contesti di applicazione:

1) -  nel passaggio generazionale. Un momento critico di molte aziende si verifica quando, per motivi diversi, si perde una persona che fino a quel momento ha ricoperto un ruolo chiave e ha reso i risultati dell’azienda dipendenti dalla propria abilità… A volte si tratta dell’imprenditore stesso, il quale rimane così prigioniero della propria abilità da non riuscire a trovare il modo di delegare parte del lavoro.

2) - nel livellare verso l’alto la performance di un gruppo. In un gruppo di venditori, ad esempio, se si prende in esame l’abilità dei migliori e la si insegna agli altri attraverso una procedura condivisa, si ottengono diversi vantaggi. Il primo di questi è ovviamente un livellamento dei risultati verso l’alto. Il secondo è la possibilità di misurare i risultati e di approntare modifiche efficaci grazie all’adozione della stessa procedura. Il terzo è, in molti casi, una prevedibile diminuzione del turnover. In molte realtà che ho conosciuto, in cui gli agenti di vendita erano pagati a provvigione, molti smettevano dopo pochi mesi se non riuscivano ad ottenere risultati accettabili. Questo accadeva perché non veniva fornita loro una formazione scientifica alla vendita, ma solo un corso teorico oppure basato sull’intuito dei capi area.

Evidenziare la vera esigenza formativa:

attraverso il coaching si può fare un’analisi mirata dello stato attuale in funzione degli obiettivi che si vogliono conseguire. Quello che spesso succede all’interno delle realtà aziendali è che la formazione è scelta più in base a esigenze apparenti che per dare una risposta ai veri bisogni. Per fare un esempio, mi venne richiesto un corso di vendita da un’azienda che produce cosmetici. I destinatari erano i clienti dell’azienda stessa, proprietari di centri benessere, ai quali era richiesto di vendere più prodotti alle persone che si recavano a fare trattamenti. A metà del primo giorno, mi resi conto che il corso che mi era stato commissionato era completamente fuori asse rispetto agli obiettivi. Era vero che non erano bravi a vendere, ma ciò che mancava loro non era la tecnica, quanto la mentalità: non si consideravano dei venditori, si consideravano degli artigiani. Non volevano saperne di vendere! A partire da condizioni simili, ci si può aspettare che un corso sulle tecniche di vendita non porti i risultati voluti, ma che sia, anzi, controproducente; si sa infatti che forzando qualcuno a fare qualcosa si induce in lui una reazione oppositiva. Chiesi al responsabile dell’azienda durante la pausa: “Non avete già fatto corsi di questo tipo in passato?” La sua risposta fu affermativa, ma mi comunicò anche che non si era notato alcun incremento delle vendite. Gli spiegai che il problema era dovuto al fatto che si era data la risposta formativa sbagliata per quell’obiettivo, dato che il loro era un problema di “mentalità”. Lavorammo sulla mentalità nella seconda parte del corso e il 70% di loro aumentò le performance di vendita come per magia. Creare un piano formativo su misura: spesso le aziende investono in formazione perché si rendono conto che ai propri uomini l’apprendimento di tecniche specifiche può dare enormi vantaggi. Si può pensare alle tecniche di “Gestione del tempo”, alle già citate tecniche di vendita, alle tecniche di motivazione e di teambuilding ecc.

Ora, si pensi a quello che succede in un corso tradizionalmente concepito: i partecipanti, i quali generalmente non hanno deciso in prima persona di essere lì, si trovano ad ascoltare principi e tecniche generali che poi, con buona volontà, devono adattare alla propria realtà. Per qualcuno questo approccio costituisce una fonte preziosa di crescita professionale, ma per molti non risulta sufficientemente motivante, anche perché spesso vengono a mancare le risposte alle loro difficoltà quotidiane. Si pensi allora ad un approccio formativo simile: la formazione è preceduta da uno studio di come essa va applicata alla vita quotidiana delle persone che lavorano. In un caso abbiamo studiato, nella modalità di coaching di gruppo, la gestione del tempo per un gruppo assicurativo, sperimentando come integrare il concetto di pianificazione con le interferenze tipiche di quel lavoro d’agenzia . Il corso che ne è uscito è stato percepito con grande motivazione proprio perché dava tangibili e immediati risultati, risposte concrete a problemi concreti.

Il coaching interno: ci si può chiedere come mai serva per tutto questo il coach esterno. Tutte queste risposte non potrebbero venire meglio da persone che lavorano in quel contesto aziendale e che possono vantare anni di esperienza? Chi appartiene ad una data realtà non possiede ciò che il coach ha per sua natura: il punto di vista esterno. Al contrario, chi è inserito in un sistema e ha acquisito certe abitudini ha molta difficoltà a vedere ciò che dall’esterno può risultare immediatamente evidente. E’ ovvio che il coach può esercitare la potenza di questa sua posizione solo in congiunzione con il sapere dell’esperto dell’azienda, il quale possiede le informazioni specifiche e approfondite su quel contesto.

Nonostante sosteniamo l’importanza di servirsi di un coach esterno, affermiamo comunque che le abilità del coach, il suo atteggiamento mentale e il modo di stimolare le risposte nell’interlocutore, possono essere assai preziose se utilizzate anche da persone che ricoprono ruoli di responsabilità nell’azienda stessa. Ecco perché ad alcune aziende interessate ad uno sviluppo completo abbiamo fornito una formazione per addestrare i propri dirigenti a fare coaching. Sono molteplici le situazioni nelle quali una competenza di questo tipo può giovare all’azienda, in particolare quando è necessario far emergere soluzioni dal proprio gruppo di lavoro, sviluppare nuove competenze o correggere certi atteggiamenti, tirare fuori le energie di fronte ad una crisi, motivare un collaboratore e comunicargli in modo efficace qualcosa, ecc.

Una nota sugli ambiti d’intervento del Coach Generalmente, quando si sente parlare di coaching, si sottolinea che esso si distingue da altre forme psicologiche di intervento perché : è focalizzato sugli obiettivi e non sui problemi, non contempla un intervento riguardante le emozioni o i costrutti psicologici.

Nella pratica, invece, qualsiasi coach esperto, che abbia una preparazione psicologica, sa che tali distinzioni non corrispondono a ciò che avviene in realtà. Consideriamo ad esempio il fatto che il coaching dovrebbe essere focalizzato sulle soluzioni e non sui problemi. Questo, nella pratica, è semplicemente assurdo in quanto spesso il modo più rapido per andare verso una soluzione è capire bene lo stato in cui ci si trova. Ci possono essere molti modi diversi per aumentare l’efficienza commerciale di un gruppo di venditori. Non è forse vero che la soluzione più efficace è quella che rimuove ciò che trattiene il gruppo e cioè la mancanza di tecnica, di motivazione, di adesione al gruppo, i sensi di colpa legati alla vendita, la mancanza di fiducia nel prodotto? Come si fa a impostare una valida soluzione se non si fa anche un’analisi dei problemi? Nella realtà, infatti, analisi del problema e ricerca delle soluzioni sono le due facce della stessa medaglia. Cosa dire dell’altra distinzione, che vede il coaching come un rapporto non di tipo psicologico? Davvero si pensa che sia possibile scindere l‘essere umano in una componente tecnica e una psicologica? Prendiamo come esempio un coaching sul leader. Nell’analisi iniziale emerge che la persona ha difficoltà a farsi percepire come leader. Il coach lo aiuta a evidenziare una serie di carenze e la seduta si conclude con un accordo a sviluppare alcuni nuovi atteggiamenti. Il leader comincerà cioè a delegare alcuni compiti concordati, migliorerà la gestione del tempo delle riunioni, si impegnerà a sottolineare quotidianamente una cosa fatta bene da ciascuno del suo gruppo. Al secondo appuntamento, il coachee si presenterà con un netto miglioramento anche se potrà rimanere una sensazione di fondo non positiva e poco chiara. Si darà appuntamento per il terzo incontro attendendo ulteriori miglioramenti. Al terzo incontro, effettivamente, si potranno riscontrare progressi, ma non così forti come ci siaspettava. Potrà emergere anche che la persona ha fatto chiarezza in sé, su quella sensazione, ed ha scoperto che non si sente leader, non si sente all’altezza di esserlo. Come si può notare, il tema focale si sposta così su una dinamica emozionale. Cosa dovrebbe fare allora il coach a questo punto? Lasciar perdere oppure dire che il problema non è di sua competenza? Sarebbe un peccato, proprio perché è evidente che il massimo senso di alleanza con le persone si stabilisce nella relazione di coaching proprio quando emergono le dinamiche emotive. E’ proprio cavalcando questa alleanza che si possono ottenere i massimi risultati. La nostra opinione è che, in realtà, ciò che serve è una persona dotata di preparazione estesa e capace di affrontare le dinamiche umane a 360°. Per quanto il mondo aziendale pretenda di mostrarsi attraverso una facciata di calcolo freddo e impersonale, la riscoperta delle emozioni produce un beneficio misurabile. A sostegno di questo possiamo portare l’esempio di un importante intervent che vide protagonista American Express a metà degli anni ottanta. Daniel  Goleman, il pioniere dell’intelligenza emotiva, introdusse il suo seminario di consapevolezza emotiva nella formazione tipica dell’azienda. Questo non solo creò un fattore unificante del linguaggio aziendale e un’apertura culturale. Portò anche ad un aumento medio del fatturato del 14 %.

Questo ci stupisce meno se consideriamo che, al di là del fatto che i conti devono tornare, l’idea imprenditoriale nasce da un sogno, da un desiderio, da un’emozione. Perciò accade che quando un’azienda riporta in superficie l’importanza delle emozioni, essa conosce uno sviluppo notevole non solo in termini di bontà di clima ma anche in termini di profitto e di efficienza.

‘Intelligenza Emotiva’ è il termine che si usa per descrivere il livello di attenzione per le emozioni e la capacità di gestirle. Il coaching può essere utilizzato per elevare l’Intelligenza Emotiva dell’organizzazione.

 

Questa sezione si svilupperà in tre parti che rappresentano i tre aspetti fondamentali dell’azione di coaching. Nella pratica questi tre aspetti avvengono congiuntamente avvolgendosi l’uno nell’altro; la separazione è fatta a scopo didattico.

Il primo elemento su cui ci focalizzeremo è la relazione che si stabilisce tra coach e cliente (coachee). Il secondo è la logica, che è il filo rosso che unisce ogni azione concreta; essa è la comprensione del divenire, il progetto che sta nella mente, il senso del dispiegarsi dell’azione, il perché si utilizza una certa tecnica e non un’altra. Il terzo è la tecnica; ossia ciò che concretamente si utilizza per dare una risposta ad un passaggio che la logica suggerisce di realizzare.

Se la tecnica senza logica è un po’ come un’auto in movimento senza un conducente, una tecnica senza la giusta relazione è come un motore senza benzina. Questo materiale, formulato sulla base dell’esperienza professionale negli ultimi 20 anni, rappresenta un modo di vedere il coaching e non pretende di rappresentare il coaching.

Non ho inventato nulla e se un merito c’è, è quello di aver integrato il sapere proveniente da diverse discipline in un approccio multifattoriale; dobbiamo ricordare che noi semplicemente ci appoggiamo sulle spalle dei giganti che ci hanno preceduto. A loro un sentito ringraziamento.

La relazione

In ogni rapporto tra due o più persone sono sempre presenti due dimensioni che si intrecciano e si influenzano reciprocamente: una dimensione più oggettiva e razionale legata al motivo per cui le persone si incontrano e lavorano insieme ed una dimensione relazionale dominata dagli affetti e dalle emozioni che connotano le relazioni tra le persone e che possono facilitare od ostacolare l’incontro dei diversi modi di essere, lo scambio di informazioni e la sinergia d’azione. Spesso il tema della relazione non viene approfondito nella formazione del coach. Uno dei motivi per cui questo avviene è che la relazione risulta l’ambito più difficile da misurare, da descrivere. Gli aspetti di relazione sono infatti legati a sfumature del comportamento non verbale; le persone dicono di qualcuno che è freddo, caloroso,distaccato, amichevole …, ma hanno difficoltà ad individuare i micro-elementi dai quali traggono questa sensazione: un’espressione degli occhi, un irrigidimento della schiena, una tensione del respiro. Perché è importante stabilire una buona relazione ? Stabilire la giusta relazione è fondamentale per ottenere impegno e collaborazione da parte del proprio coachee, non solo durante l’incontro, ma anche in tutte le cose da fare tra un incontro e l’altro.

Creare una buona relazione permette anche di ricevere le informazioni con sincerità da parte sua.

Senza le corrette informazioni si rischia di lavorare attorno a un focus errato perciò è importante che il coachee si senta supportato, rispettato, accettato incondizionatamente dal coach.

Come si stabilisce una buona relazione

La relazione è una danza durante la quale due compagni si parlano e si scambiano idee, informazioni, suggestioni. Al fine di questo scambio è importante che non ci si pesti i piedi e che, d’altro canto, non ci si allontani troppo l’uno dall’altro perdendo il contatto. In una relazione, come appunto nella danza, non è importante ciò che fai, non c’è una sequenza corretta in assoluto; ma il passo giusto è quello che è sintonizzato con ciò che fa l’altro. Per esemplificare come ci si possa sintonizzare col cliente in base a come lui si pone, utilizzerò una schematizzazione tratta da Steve de Shazer.

Questo autore non intende classificare le persone in tipologie rigide. Propone piuttosto un modo per inquadrare i loro atteggiamenti nei confronti dell’intervento di coaching. Distinguiamo tre macro categorie:

Clienti Acquirenti: sono pronti a collaborare per il cambiamento. Tra questi ci sono alcuni clienti che vogliono collaborare e che possono farlo. Ce ne sono altri che vogliono ma non riescono a farlo per mancanza di risorse. In ogni caso, con questa tipologia di clienti si può impostare una relazione morbida e complementare. Loro accettano infatti il tuo ruolo di coach, come esperto in grado di  aiutarli.

Clienti Lamentosi: non ritengono di dover cambiare perciò, di base, non accettano un intervento su di loro: si lamentano di qualcun altro e questo può comunque costituire una valida motivazione per il cambiamento. Come esempio riporto quanto accadde in occasione di un coaching rivolto a due titolari di saloni di parrucchiere: entrambi si lamentavano del fatto che i propri dipendenti non vendevano abbastanza. Nella loro ottica, il problema non era loro, ma dei dipendenti! Durante un’analisi sul campo verificai invece che i due avevano lo stesso problema che denunciavano nei dipendenti, ma non erano disposti ad ammetterlo. Se i due proprietari non fossero cambiati essi stessi, siccome lavoravano a fianco dei loro parrucchieri, per quanto efficace potesse essere l’intervento sui dipendenti, esso sarebbe durato poco non avendo nei loro leader dei buoni esempi. Dato che i manager erano impegnati nella stessa attività dei dipendenti, in entrambi i casi il coaching aveva come primo obiettivo di agire a livello manageriale in modo da ottenere, come effetto a cascata, la disponibilità al cambiamento dei collaboratori.

Al tempo stesso, non potevo farlo direttamente: in un caso come questo il cliente opporrebbe una resistenza se si cercasse di indurre un cambiamento in lui.

Col primo titolare, persona piuttosto orgogliosa, assolutamente priva di autoironia, mi comportai nel seguente modo: mi schierai dalla sua parte dicendo: “Ho studiato i tuoi dipendenti ed effettivamentenon fanno nulla di ciò che dovrebbero fare. Non dicono nemmeno al cliente che ha i capelli sciupati. Non spiegano il prodotto che usano…”. In questo modo elencai i pochi semplici passaggi che servono a proporre un servizio. Poi aggiunsi: “Io credo che ci sia solo un modo per inchiodarli alla loro responsabilità: ho notato che ogni tanto ti fai affiancare su alcuni clienti per mostrare dei tagli nuovi; bene, vorrei che organizzassimo una lezione in cui, oltre a mostrargli il taglio, mostrassi loro come fai a vendere il prodotto”. Proprio per via del suo orgoglio non poteva dirmi di no. Scoprii che l’altro, più flessibile, era appassionato di scherma e gareggiava a livello amatoriale pur avendo avuto in passato le potenzialità per passare al professionismo. Utilizzai la sua naturale propensione alla sfida provocandolo: “Tu dici che loro hanno questo problema. Ma tu sei capace di dare loro il buon esempio?”. Questo lo fece sorridere, poi prese di petto la sfida dimostrandomi che lo sapeva fare.

Clienti Visitatori: sono quelli in azienda ai quali è stato imposto di essere seguiti da un coach. Non avvertono nemmeno il problema, se non quello di essere stati inviati lì; magari considerano l’affiancamento come un giudizio implicito sul loro operato: “Mi fanno seguire… chissà cos’ho fatto di male!”.. Sono quelli che oppongono massima resistenza al cambiamento se gli si chiede di cambiare direttamente. Anzi, tendenzialmente più cerchi di spingere, più loro frenano o addirittura reagiscono in senso contrario perché in questo modo cercano di vincere la loro battaglia. La relazione che si imposta deve tener conto di questo gioco di potere sotteso. Da una parte è importante avere un atteggiamento comprensivo per la mancanza di coinvolgimento, mentre si cerca di trovare un motivo di interesse per la collaborazione.

Mi trovai in un’agenzia per la vendita di prodotti finanziari e venni affiancato ai diversi agenti di vendita senza che fosse fatta una valida introduzione all’attività di coaching. Trovai tre degli agenti disponibili ad apprendere. Il quarto, il veterano dell’agenzia, invece manifestava con sorriso sardonico il suo totale senso di superiorità, affermando nel contempo: “Certo, c’è sempre da imparare”. Dedicai il primo incontro, illuso dalle sue parole, a trovare uno spiraglio di motivazione, ma le sue risposte di sufficienza mi fecero capire che stavo deragliando. Mi presentai la settimana successiva per il nostro incontro. Lo aspettai pazientemente mentre lui, passando nel corridoio, mi lanciava delle occhiate di sberleffo: “Arrivo subito! Mi scusi, solo un attimo”. Aspettai 20 minuti. Quando arrivò gli dissi: “Sa, ho riflettuto molto sul nostro primo incontro. Io credo che lei non abbia bisogno di me. Da quello che ho capito sono previsti un minimo di incontri e ho pensato che sarebbe più proficuo, se lei è d’accordo, che sia lei a insegnarmi qualcosa dalla sua esperienza… in modo che io possa trasferirla ai più giovani.” In questo modo ribaltai la situazione, consegnandogli proprio quel ruolo di supremazia per cui stava facendo tutta quella sceneggiata. Poi lo lasciai dicendogli che volevo che ci pensasse su. In questo modo, non rispettando i tempi dell’incontro, risposi col suo linguaggio, come a dire: “Se tu accorci l’incontro ritardando, io lo accorcio anticipando la fine”. La settimana successiva era sempre un po’ scettico ma puntuale. Cominciammo a lavorare sulle sue conoscenze e, attraverso domande strutturate, lo aiutai a prendere coscienza di risposte efficaci che a volte già utilizzava, ma senza sistematicità, coi clienti difficili. Non ammise mai ovviamente che l’aumento di fatturato che ebbe nei mesi successivi fosse legato ai nostri incontri…, ma a noi coach, il bene del cliente deve interessare più del nostro ego.

Come si può intuire da questi esempi, è sempre opportuno capire l’atteggiamento gradito dall’interlocutore. Se preferisce un atteggiamento di autorità, di alleanza fraterna, direttivo, provocativo, distaccato o più affettivo. Il segreto consiste nella flessibilità che permette di sintonizzarsi con lui.

 

Le Resistenze

Scheda

Il coach, nella sua attività di diagnosi iniziale, deve essere capace di individuare con chiarezza le aspettative e, utilizzando soprattutto le interviste individuali al “top” e al “middle management”, deve cominciare a vendere alla gerarchia l’intervento, valorizzando i vantaggi futuri del progetto, anticipando le possibili resistenze e costruendo con i capi i presupposti per il successo. Realisticamente, però, è impossibile prevedere all’interno della complessità del sistema-azienda, quali potranno essere le reazioni dei partecipanti. Perciò è più saggio avere la sensibilità di riconoscere il prima possibile le resistenze, in modo da poter intervenire immediatamente, se dovessero emergere. I segnali possono essere mascherati dietroatteggiamenti e affermazioni come le seguenti:

Non ho tempo

un po’ come dire: “ho cose più importanti da fare”. Quello che a volte accade è una variante più sottile di questo: il coachee si rende continuamente reperibile al telefono e a chi bussa alla porta. Non è detto che si tratti di una resistenza; potrebbe anche significare che la persona non sa dare priorità. Una delle cose più buffe che accadono in campo lavorativo è che quello che nasce come un vantaggio (il telefono ti consente di essere raggiunto) diventa un obbligo (devo rispondere): il ‘posso’ diventa un ‘devo’.

Oppure un capo può mettere in atto nei confronti del suo collaboratore formule come:

Il mio collaboratore non ha tempo

Accade che il coachee venga coinvolto dal suo capo in impegni di lavoro improvvisi e non programmati proprio quando ha l’appuntamento con il suo coach o quando c’è un incontro formativo, per cui è necessario riprogrammare l’incontro o rinunciare alla formazione.

L’ironia benevola

Il capo del coachee lancia al suo collaboratore frequenti frecciate ironiche di contenuto involontariamente svalutativo, quali “mica starai diventando più bravo di me “ oppure “non fare il primo della classe con me”. Questi atteggiamenti possono indicare una preoccupazione. Oltre a queste formule un po’ coperte ci possono essere degli atteggiamenti evidentemente polemici come:

Cosa ci guadagno? E ….Perchè non formate prima i nostri capi?

La logica

La comprensione del funzionamento del sistema e dell’obiettivo è fondamentale per capire cosa fare. Questo è ciò che chiamo logica. Da una parte è fondamentale capire l’obiettivo della persona e dell’azienda, dall’altra lo stato attuale nel quale la persona o l’azienda si trovano. Una volta evidenziati i due estremi, si studia la strategia per connetterli.

 

La chiarezza prima di tutto

Perché il coaching possa portare effetti importanti in tempi rapidi, è necessaria chiarezza. Chiarezza nell’individuazione sia dell’obiettivo sia dello stato attuale. Supponiamo che un manager di un’azienda abbia come compito quello di imparare l’inglese commerciale e si presenti all’incontro dicendo che non riesce ad applicarsi. Facendogli qualche domanda capiamo che, alla fine di una giornata di lavoro, vorrebbe andare in palestra, distrarsi, insomma qualsiasi cosa fuorché mettersi sui libri. A quel punto, potremmo concludere che si tratti di un problema di motivazione. Se impostassimo l’intervento su questo livello di conoscenze, potremmo fare un buco nell’acqua. Infatti, cominceremmo a stimolare l’interessato evidenziando i vantaggi che avrebbe, a livello professionale e personale, dal conoscere meglio l’inglese: una promozione, nuovi contatti con l’estero; sarebbe anche più a proprio agio andando in vacanza, cosa che ha una particolare importanza dato il recente divorzio dalla moglie.

Dopo un’ora dedicata a questo, potremmo però scoprire che tale motivazione ce l’aveva già. Infatti, non avevamo precisato sufficientemente su cosa avremmo dovuto lavorare. Ad esempio, avremmo dovuto chiedere: “Ti manca la motivazione a conoscere l’inglese o a impiegare il tuo tempo a studiarlo?”. Avremmo così scoperto che ciò che gli manca è la motivazione sul processo di acquisizione, non sul risultato finale; avremmo quindi impostato l’intervento per trovare un diverso metodo di apprendimento.

STATO ATTUALE STRATEGIA OBIETTIVI

Il metodo sperimentale

Come ho detto, è la comprensione stessa che ci guida verso la soluzione definita. Come si vedrà, questo capitolo offre gli schemi generali all’interno dei quali inserire le informazioni raccolte nel processo d’analisi che il coach esegue all’inizio dell’intervento. Non si deve credere però che tutto ciò ci venga presentato su un piatto d’argento. La realtà umana, individuale o aziendale, non è come una macchina, la quale può essere aperta e osservata nelle sue componenti. Aprendo un cervello, il lettore perdoni la macabra immagine, non troveremo nulla che possa chiamarsi ‘motivazione’, ‘bisogno’, ‘valore’, ‘convinzione’, ‘emozione’ ecc.  Siamo costretti a fare ipotesi e a verificarle nella pratica. A volte possiamo cogliere le informazioni ascoltando le risposte alle nostre domande (formulate a partire da quelle ipotesi). Solitamente è importante cogliere nella risposta anche la componente non verbale in quanto, a volte, gli esseri umani dicono qualcosa con la parola e il suo contrario col corpo. A volte è essenziale osservare la persona o il sistema nella sua quotidianità per capire quali aspettative, quali bisogni, quali regole manifeste e non manifeste regolano veramente la sua esistenza.

A volte dobbiamo ricorrere a esperimenti mentali (“Se non avessi questo problema, quali difficoltà saresti costretto ad affrontare, che ora invece eviti”) e in questo dobbiamo ottenere il massimo coinvolgimento immaginativo dell’interlocutore. Altre volte dobbiamo sottoporre il cliente a dei test pratici, portandolo a fare delle cose diverse dal solito e sarà il modo in cui reagisce che ci dirà come è strutturata la sua mente nel momento presente e cosa veramente desidera per il suo futuro.

La mente non è osservabile direttamente. Gli speleologhi per misurare la presenza o la grandezza di un lago sotterraneo introducono un liquido colorato nell’acqua di superficie che entra in profondità. Poi misurano come il liquido esce e dopo quanto tempo. Allo stesso modo, per comprendere gli elementi che ci servono per il cambiamento, dobbiamo stimolare il cliente e misurare il suo adattamento.

Per anni gli interventi psicologici sono stati guidati da teorie forti: il professionista imponeva interpretazioni alle quali i propri clienti si dovevano adattare, comunque. E se un intervento non aveva successo, non era colpa dell’approccio ma della resistenza del paziente o della sua personalità. In altre parole si adottava il motto di Hegel: “Se i fatti non coincidono con la teoria, tanto peggio per i fatti”.

Il coach non può basarsi nel suo lavoro su una teoria forte. Al contrario, come uno scienziato, si deve far guidare fluidamente dai fatti. In questo modo, sono i fatti, le soluzioni, che costruiscono la teoria.

1. Definire l’obiettivo

Immagina di essere seduto in un taxi. Cosa risponderebbe il taxista se chiedessi: “Per favore mi porta via di qui? Non voglio andare in stazione”. Solitamente il coaching comincia con la definizione dell’obiettivo. Spesso infatti le persone non raggiungono i propri obiettivi semplicemente perché li hanno posti in modo scorretto. Come nell’esempio del taxista, sanno ciò che nonvogliono ma non ciò che vogliono. Altre volte desiderano tante cose tutte insieme, senza una priorità e questo, per dirla in gergo informatico, sovraccarica il sistema bloccandolo.

Cosa risponderebbe infatti il taxista se gli chiedessi: “Vorrei andare in via Piangipane, in via Bixio, in piazza dell’Unità, in via Mazzini, in via dei Bersaglieri, in viale Roma e in…” Probabilmente il paziente taxista ti chiederebbe di cominciare da qualche parte…e così fa il coach. Cosa direbbe poi se gli chiedessi: “Vorrei però che non ci fosse traffico”?. Resterebbe, come minimo, alquanto stupito. Eppure, spesso, le persone definiscono obiettivi includendo elementi sui quali non possono avere il controllo, o perché dipendono dalla decisione di altre persone o perché dipendono da fattori contestuali imprevedibili.

E’ fondamentale invece definire ciò che il cliente vuole nei termini di ciò che lui può fare. Ancora peggio: a volte le persone hanno obiettivi vaghi del tipo “Voglio migliorare il rapporto con il mio collega”. E’ un po’ come chiedere al paziente taxista: “Mi porti da qualche parte verso est”. In questo caso dobbiamo rendere l’obiettivo misurabile in modo da poter essere certi di averlo centrato in una precisa cornice spazio temporale. Solo così possiamo aprire la strada al successo e alla possibilità di rendercene conto.

Congruenza dell’obiettivo

Può sembrare un aspetto perfino ovvio ma ci tengo a sottolineare che l’obiettivo del coachee deve essere in armonia sia con la persona che loformula sia con l’azienda alla quale egli appartiene. Una delle maggiori cause di resistenza è proprio dovuta alla mancanza di congruenza. Da una parte la persona può infatti definire obiettivi in contrasto col proprio senso di sé, magari perché si innamora di un modello ideale tanto desiderato quanto estraneo al contesto in cui opera. Dall’altra può accadere che il cambiamento desiderato non sia in armonia col sistema complesso al quale la persona appartiene. Ecco perché è fondamentale concordare gli obiettivi del coaching a partire dai livelli ‘più alti’ della gerarchia aziendale in modo che tutti possano lavorare in sinergia. Per questo motivo, nella conoscenza dello stato attuale focalizzeremo la nostra attenzione non solo sul ‘funzionamento’ della persona o del reparto dell’azienda, sui suoi comportamenti, sui suoi modi di reagire, di pensare di sentire. Registreremo con assoluta attenzione anche il sistema nel suo complesso.